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江苏克胜集团总经理 吴成伟：
农药企业 二代掌门人的 传承与超越
2019-04-05
作者：王献伟 来自： 农资导报
传承是一种使命，承载着一种责任；传承是一种自信，延续着一种情怀；传承是事业的接力，更是精神的传承。中华上下五千年文明史，正是一部不断传承和超越的历史。
21世纪的第二个10年，是中国农药新旧动能转换、转型升级的关键10年。面对新的历史抉择，随着老一辈农药人逐渐退居二线，第二代的农药企业接班人开始登上历史舞台。
江苏克胜集团总经理吴成伟、河北冠龙农化有限公司总经理郑万宁、青岛金尔集团总裁王蕾、江苏苏利精细化工股份有限公司董事会秘书兼副总经理汪静莉、海利尔药业集团总裁葛家成等，他们作为农药企业第二代掌门人中的佼佼者，毅然放弃安逸迎难而上，正值青春却早已肩挑重担，接棒农药行业发展。
我们看看，他们将如何实现传承与超越。
基于企业战略，开展营销创新
从公务员岗位回到克胜集团，15年的企业管理经验让吴成伟认识到，当好一个管理者，关键在于出主意、用干部、抓落实。
吴成伟表示，在企业管理过程中，要强调中高层管理者、未来管理者必须具备战略思维。对于中国的中小企业来讲，通过战略能够明晰企业的价值观、使命和愿景。克胜集团根据企业发展情况，提出了“以客户为中心，以奋斗者为根本，长期艰苦奋斗，坚持“自以为非”的价值观，希望在企业内部营造出一个坚持、奋斗、奉献、快乐的组织氛围。克胜集团的愿景是做中国领先的农业服务集团，使命是聚焦客户关注的挑战与压力，提供有竞争力的种植解决方案与服务，持续给客户带来最大价值。
使命之下，克胜集团的营销战略分为5个方面：一是渠道优化战略；二是聚焦重点产品和作物；三是基于客户和技术领先的创新；四个是从一锤子买卖到一条龙服务的蜻蜓模式；五就是培育未来具有潜力的业务。
未来，克胜集团将实施蜻蜓计划，提升农业服务机械化作业能力；实施战象计划，发展生态农业，推广植物诱抗剂、氨基寡糖素、阿维菌素等；实施农大狮计划，打造国家级新型职业农民培育基地；实施科技伙伴计划，通过与中国农科院植保所、江苏省农科院等科研单位合作，为大型农场、农产品企业提供更少投入、更多产出的解决方案，以植物医院为定位，推动蜻蜓研究院向专业的技术服务公司发展。
河北冠龙农化有限公司总经理 郑万宁：
从基层做起，在成长中改变
“接棒一个31年的企业，不是小事。既然接了就不能回头，也不能当儿戏，说不干就不干。承担的是几百个家庭的责任，我愿意为这份责任去奋斗成长，竭尽自己的所能。” 2010年来到冠龙后，郑万宁从基层开始做起，从推广员、片区经理、省经理，直到现在的管理岗位。9年来郑万宁一直与冠龙共同成长，也给冠龙带来了诸多改变。
在产品定位上，冠龙改变了以往“以产品为中心”的发展理念，转而以作物为中心，以农户的价值实现为前提，打造专业化服务竞争力，从产品和作物两个维度数据化的调研市场，研究产品的应用技术和长期规划。
在企业管理上，从老板一手抓，到现在层级管理、充分授权，下大力度培养中层干部，让中层去感染基层，突出企业的价值观。同时加大过程考核，把年底的奖金分散到过程来发，来缓解年轻人的生活压力。
在渠道管理方面，提高渠道和客户的经营质量，严控市场库存和公司库存；建立经销商信用评估体系，调整客户赊销授信额度，逐步实现全现款操作。
在生产方面，连续3年安排中高层去其他企业参观学习，并邀请国内外企业知名专家进行现场指导。2017年开始对生产基地进行全新改造，加强品控和剂型研发，优化生产车间。同时，优化供应商渠道，以质量稳定的供应商为首选。
支持员工文化素质提升是郑万宁带给河北冠龙的最大改变。从2016年开始，河北冠龙已经往清华、北大分别选送了31人。在公司的每个办公室都设立书架，打造学习型组织，增强团队建设。
青岛金尔集团总裁 王蕾：
是苦二代，更是创二代
“我们不是网络上所说的富二代，而是苦二代、创二代！”来自农村的王蕾，从小就练就了吃苦耐劳的性格和永不言败的精神。
2017年担任金尔集团总裁，王蕾迎来了农药行业风云变幻的两年。一方面受安全环保影响，原药采购难度大大提高，内部成本大幅提升，新《农药管理条例》的出台更对企业管理提出更高的要求。另一方面，作为一名90后，接班后面临第一个问题是新老文化的磨合。面对叔叔阿姨辈的同事，在缺少了父亲多年工作中的磨合与信任的情况下，如何快速实现从人情化管理向制度化管理的变革？
这个时候，王蕾大胆创新，借用信息化工具对以往的工作方法进行调研和总结，快速向上一代学习。并结合当下农药行业形势，制定了从采购、生产、销售、人力资源、财务、质量等全部业务的工作标准、制度和方法。
除此之外，王蕾还大力改造生产车间和质检中心，降低人力成本，提高产品质量稳定性；改善员工的工作环境和生活水平，分为围绕选人、用人、育人、留人，建立自己的人才培养体系，从战略目标制定到战略目标达成的预算体系，并逐步开展全面质量管理体系和EHSE管理体系。
接班两年来，王蕾打破了金尔集团臃肿的营销体系，将4个营销公司合尔为一，产品品规从最高峰1500个减少到2018年的500个，实现了销售、利润的双提升。销售人员人均销售额从原来的150万元提高到450万元，生产部人均效率提高33%，产品一次性合格率提高4.8%。
成绩面前，王蕾表示，员工对企业的忠诚度、工作的积极性、在职幸福感的明显提高是她最大的收获。在未来的道路当中，将放慢脚步，每一步走的更扎实。
江苏苏利精细化工股份有限公司副总经理 汪静莉：
在摸爬滚打中成长和超越
“二代接班虽然理所当然，但也不能坐享其成，要相互倾听、相互理解、相互支持。在这个过程中，与其介绍经验，不如让他直接去摸爬滚打来的更有效。”工作十余年来，汪静莉在传承与超越两个问题上进行了深入思考。结合公司多年的发展历程和工作经验，汪静莉将自身的成长总结为“三个精神、两个坚持、三个改变”。
借力三个精神。第一是诚信，信守对顾客的承诺。第二是勤奋，勤奋是一个自律的不断学习积累的过程，通过勤奋才能捕捉机会。第三是坚持，借公司董事长所说“大发展大困难，小发展小困难，不发展会困难”，所以公司一直坚持已知要干，未知也要干，顺境要干，逆境也要干，这就是坚持精神的体现。总结精神很容易，难的是如何把老一代的精神和传统既要适应时代变化又要在自己身上得到传承。
信守两个坚持。首先，坚持生产高度专注，做精做深，深度挖潜，要让生产成为销售的基石。其次，是坚持化工主业，初心不变。未来苏利化工将会寻找一个起点更高、配套更齐全的园区，作为苏利突破再发展的前沿阵地。
超越必须改变。首先，是在产业链配套上自我改变。一方面通过股权合作、供应链合作，整合产业链资源；另一方面是以自有优势原药为中心发展制剂产品，打造产品家族。其次，是管理思路和方式的改变。原药合成与制剂生产、销售团队与生产经营、研发中心与生产基地，如何做好独立运营和相互配合，是做好改变的关键。最后，是团队培养的改变，要专业的人做专业的事情，打造一支基层有责任心、中层有进取心、高层有事业心的团队。
海利尔药业集团总裁 葛家成：
打造全产业链农服平台
“我们现在所处的是一个巨变的时代，农村的空心化和农业的碎片化，导致大农场、大农户时代正在来临，但实际上土地集约化的发展速度并没有想象的快。”葛家成表示。基于这样的时代背景，海利尔2017年重新进行战略定位，提出要打造农业全产业链的专业服务平台。在生产端，期待通过研发做大、做精、做强中间体、原药、制剂和植物营养，包括贸易，在农业端，希望能够通过整合、联盟、参控股、自建、共建的方式，打造全产业链专业农服平台。
原药和中间体、国内制剂、外贸出口是海利尔发展的三驾马车。从2015年开始，海利尔就提出要将合作伙伴由利益共同体转变为命运共同体，一是提供优质的产品；二是通过优秀人才的输出，为合作伙伴赋能；三是扎扎实实服务到基层。领导干部以身作则，转变思想意识，通过带动影响到每一个人参与到技术服务当中去。
葛家成认为，企业要想成长，规模变大，效益越来越好，就必须顺势而为，积蓄能量，能够在新时代来临时迎头赶上。海利尔注重人才培养，在农业全产业链服务平台的打造中，排在第一位的就是人才发展战略。海利尔将内部人员分为5个梯队，每个梯队有不同的成长路径，帮他们做好成长规划，并通过海利尔学院赋能。海利尔希望成为一个优秀的品牌化组织，对内实现员工对美好幸福生活的向往，对外要满足客户优质高效服务的需求和自身事业成长的需求。
编辑：系统管理员
